「メルカリらしさ」を守り進化させる新体制が誕生! VP of People & Culture・唐澤俊輔インタビュー

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先日、メルカリをより人・カルチャーで最大化される組織にするため、人事や総務、労務といった人材や組織に携わるチームが1つとなる「People & Culture(ピープル・アンド・カルチャー)」グループが誕生しました。

そんな新グループを率いるのは、日本マクドナルド時代には“マーケター”として数々の戦略を打ち立ててきた唐澤俊輔さん。そんな彼が「人」に興味を持ち、キャリアをシフトチェンジした理由はなんだったのでしょうか。また、メルカリで最初に目にした「課題感」とは?

唐澤俊輔(Shunsuke Karasawa)
大学卒業後、日本マクドナルドに入社。マーケティング部長や社長室長を歴任し、チェンジ・エージェントとして組織内部からの変革を推進。全社のV字回復を果たす。2017年9月よりメルカリへ移り、4月より執行役員VP of People & Culture 兼 社長室長として、人や組織の観点から急成長するメルカリのさらなる拡大やグローバル化を推進している。グロービス経営大学院経営学修士(MBA)修了。

本当に幸せにしたい人は誰か?

マクドナルドでは入社してすぐにマーケティングへ配属になり、その後は商品企画・戦略や、社長室長などをしていました。お客さまに向き合った仕事をするのが好きで、ポケモンGOとのコラボや「マック裏メニュー」など、さまざまなマーケティング戦略を仕掛けていましたね。

僕にとってマーケティングは「お客さまを直接幸せにする仕事」。マクドナルドはマス向けの仕事でもあるので、日本全国1億人のお客さまの幸せを願えないといけない。マーケターは自分にとって天職だと思っていましたし、きっとこのままこの仕事を続けていくのだと考えていました。

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一方で、「本当に幸せにしたい人はほかにいるんじゃないか」といった考えも頭の片隅にずっとありました。お客さまを幸せにすることはもちろんうれしいし、マーケティングの仕事も楽しい。けれど「それは本当にやりたいことなのか?」と常に考えていたんですよね。

大ピンチの中で見つけた「働く仲間を幸せにする仕事」

転機となったのは、マクドナルドのターンアラウンドです。

2015年当時は業績が深く落ち込み、赤字も続いていました。僕はそこへ、社長室長として異動しました。もちろんミッションは、業績の立て直し。しかし異動の初日には食の安心安全に関わるメディア報道があり、即座に売上が前年比の半分ほどになるなど、正直言って大ピンチでした。

当然ですが、業績が悪いと企業もメンバーも守りの姿勢になります。新しくておもしろい提案よりも無難で真面目な提案が多くなりがちで、みんななんとなく下を向いて元気なく仕事をしていた印象が今でも残っています。

それを受けて僕は「真面目でつまらないマクドナルドなんかマクドナルドじゃない!」と社内で号令をかけて、楽しくて元気なブランドを取り戻すべく旗を振りました。

結果として、マクドナルドの業績は回復しました。そうなると、メンバーの表情もキラキラし始め、新しい提案もどんどん出てくる攻めの姿勢へと変わっていったんです。「経営次第で、メンバーの表情はこんなにも変わるんだ」。経営がメンバーに与えるインパクトはこれほどかと痛感した瞬間でした。

そのときに気づいたんです。マーケティングがお客さまを直接幸せにする仕事であれば、経営は「働く仲間を幸せにする仕事」。ならば、僕は働く仲間を幸せにする仕事がしたい。そこから経営に興味を持ち、小泉(文明)との縁あって現在のメルカリに至ります。

人×カルチャーで「メルカリらしさ」を守る新グループ

メルカリでの最初の配属先は「社長室」。とはいえ、その時点ではまだ僕の具体的な役割はまったく決まっていませんでした。社長室自体も、「経営視点で仕事がしたい」という僕に対し、小泉が「了解!」「社長室をつくったから、ここで好きなことをやりなよ」とすぐに用意してくれたものでした。経営をイチからやりたいと考えていた僕にとっては、この上ないありがたい環境です。

ジョインしてから1ヶ月間は、メルカリの経営陣やマネージャーと1on1をくり返しました。目的は、メルカリ内にある経営課題を特定するためです。

そこでわかったのは「経営陣の声が現場に届きにくくなった」「メンバーがどんどん増えていて一人ひとりを正しく評価しきれなくなってきた」など、メルカリで起こりつつある“成長による歪み”でした。本来であれば制度設計などでフォローすべき部分が、メルカリの企業としての成長に追いついていない現状がわかったんです。

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メルカリのカルチャーで重要なのは、性善説で組織を成り立たせている点です。わかりやすい例は、チームビルディングのためのランチやディナーといった会社からのサポートです。

こうした活動は、一般的には「頻度は月に1回まで」といったかたちでルールで制限しますよね。でもメルカリでは、ルールを設けずマネージャーに判断を任せているので、何度やってもいいし単価もいくらでもいい。裏を返せば悪用できる環境でもあるわけですが、経営陣は「メルカリに悪い人なんていない」と信じていて、そんな心配はまったくしないんですよね。

性善説は、信じ合える環境が整っているからこそ成立します。ただ、今のメルカリはメンバーの数も倍速で増えていて、経営陣も一人ひとりを把握しきれなくなってきています。そうなると、経営陣とメンバー間の距離が生まれ、信頼関係を構築しづらくなる。経営陣とメンバーの間をつなぐマネージャー層がカギになるため、この層の人材の採用や育成の強化が急務だと感じていました。

さらに言うと、この先より多くのメンバーが入社し、性善説にもとづいたルールが悪用されたとしたら? 経営陣と現場の間での不信感につながりますし、「悪用されないように」とさまざまなルールが作られていく流れになります。

これはまさに性善説に逆行し、メルカリらしさを失うことを意味しています。これだけはあってはならない。そこで、人材の採用や育成、カルチャーの浸透に一貫して取り組むために誕生させたのが「People & Culture」というグループです。

“人を信じるメルカリ”だからこそ目指したい変革

People & Cultureには、いわゆる人事や労務、総務といった機能に加え、人材を適切に管理したり評価したりするためのシステム開発を社内で行うコーポレートエンジニアリングチームも連携して動いています。

このように、人や組織、カルチャーに関連するチームを1つにしたのは、人の成長を促進するとともに、メルカリらしさを守り進化させるためです。

メルカリの企業としての成長をさらに加速するには、人とカルチャーに関する各チームが1つになり、一貫して人材開発・組織開発に取り組む必要があります。そして、一人ひとりのメンバーがモチベーション高く楽しく元気に働き続けられる環境が肝だと考えています。人材をなによりも重視した組織設計は、メルカリが「人」を信じ、大切にしてきたからこそできた経営判断だと思います。

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人は不透明な環境にいると不安になるし、誰かを疑いたくなります。そして疑われると疑いたくなる。当然、そういった環境では仕事にも集中できません。ならば、働く環境としてすべてをオープン&フェアにすればいい。だからメルカリでは基本的にすべての情報に誰もがアクセスできるオープンな環境を整えています。

そして、フェアに人材を評価するために導入した制度の1つが「無制限昇給制度」です。通常であれば割り振られた予算内で給与を相対的に配分するところを、メルカリではあくまでもメンバーの能力やスキルをもとに絶対的に評価して報酬を決定します。年齢にも現年収にもとらわれず無制限に昇給できるということは、フェアな環境の提供につながると考えています。

先ほども言いましたが、People & Cultureの目的は人と組織を成長させ、メルカリらしさを守り進化させること。しかし、僕個人としては、これが日本のバックオフィスを抜本的に変えるきっかけになればとも考えています。

People & Cultureがメルカリの成長に貢献することでベンチマークされるようになれば、我々の創る新しい制度や仕組みが社外にも広がっていくと思っています。そうすると、日本の人事のあり方を変えることができるかもしれない。そんな可能性のど真ん中にいるのはすごく楽しいし、ワクワクしてならないですね。

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