スマニュー、アカツキ、Retty、メルカリが語るエンジニア評価の最前線

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「Engineering Manager(以下、EM)」が本音でディスカッションするコミュニティ「Engineering Manager Drink Meetup」。今回でいよいよ第3回目を迎えました。これまではメルカリグループのEM自身がそれぞれの知見や体験をもとにディスカッションを展開してきましたが、今回はスマートニュースさん、アカツキさん、Rettyさんで活躍するEMをゲストに招き、各社の「EM論」を交わしました。スピーカーは、スマートニュースの和田充史さん、アカツキの北林拓人さん、Rettyの櫻井洋一郎さん、そしてメルカリの小嶋仁司。

テーマはEMなら誰もが通る道といっても過言ではない「評価とキャリブレーション」について。ディスカッションでは「評価のプロセスは?」「目標の立て方は?」「どうやって評価している?」「工夫しているポイントは?」などなど、各社のEMたちのリアルな声が続出。当日の雰囲気、盛り上がりの様子をお届けします。

みなさん、エンジニアはどう評価していますか?

ディスカッションのテーマとしてまず掲げられたのが、各社の評価プロセスについて。「いつ、どのようなサイクルで評価を行うのか」「どういうフレームワークで目標を管理しているのか」そして「そもそも評価しているのは”誰”か」という3つの切り口から、各社の取り組みが語られました。

小嶋:メルカリは「OKR(Objectives and Key Results)」という方式で目標管理を行なっています。「Objectives(目標)」のもと「Key Results(主な結果)」を設定していく方式なんですけど、気をつけているのはストレッチゴールであることです。自分の力を全部出し切ればなんとかクリアできるだろうというところを目標にしています。評価サイクルは3ヶ月に1回ですね。

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小嶋仁司(株式会社メルカリ)

櫻井:Rettyの場合、評価には2種類あります。ひとつは査定。これは給料につながる評価ですね。もうひとつは、どれだけ業績に影響を与えたか。評価サイクルは、査定については半年に1回、業績に対してはクォーターに1回です。査定については、エンジニア同士でフィードバックする取り組みを進めています。また半期の評価について、具体的にはまず評価される人が「この半年、自分はこういうところを頑張りました」という評価シートをつくります。そして、評価する人がシートや実績を見ながら「ここが成長したね。こういうところを伸ばせたらもっといいね」とコメントし合う形ですね。

北林:アカツキには半期に1回、評価のタイミングがあります。目標についてはOKRに近い概念ですが、「パフォーマンスゴール」と「グロースゴール」を設定。パフォーマンスゴールは「プロジェクト成功のために何をしていて、どういう成果が出せているか」、グロースゴールは「自分自身がどう成長していくか」を、評価者と任意でメンバーを交えて定めています。特徴としては、それぞれが記入した目標設定シートが全社員に公開されていること。職種関係なく、どんな目標を掲げて頑張っているのかが常に共有されている状態です。

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北林拓人(株式会社アカツキ)

和田:スマートニュースでも「OKR」を導入しています。目標を掲げ、それを踏まえてストレッチゴールを設定。その達成度を測っていくやり方ですね。タイミングはクォーターごとですが、給与査定は半年に1回。特徴としては個人目標と別に全社の目標から落とし込まれ、チームの目標が立てられる点ですね。

大事なのは「目標の立て方」よりも「目標の立てさせ方」

各社ともに半期やクォーターの期初に目標を設定し、コミュニケーションを図りながら期末に評価していることがわかりました。では、肝心の「目標の立て方」についてはどのように決めているのでしょうか。

小嶋:マネージャーの観点だと「目標の立て方」よりも「目標の立てさせ方」の方が重要なんですよね。OKRはマネージャーではなく、本人に決めさせることが重要だと考えています。それに対して、フィードバックするのがマネージャーの役割。また、ストレッチゴールに関しては本人に納得感がないといけません。ストレッチゾーンの先にはパニックゾーンがあると思っていて、いい具合に設定しないと、自分が今何を目指してるのかよくわからなくなるし、評価時のフィードバックも苦労する印象があります。

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小嶋:メルカリの評価制度で個人的に魅力だと感じるのが、OKRをクリア出来なかったからといって必ず悪い評価につながるというわけではない点。実績値に対してだけにフォーカスして評価する文化がないので、仮にクリア出来なかったとしても、それだけではマイナス評価にはなりません。それよりもどういうプロセスで進んで、なぜクリアできたか、もしくはクリアできなかった理由を説明でき、次に繋げることが重要。実績とともに”技術力の成長”を評価する文化があるんです。

北林:アカツキは基本的に「プロジェクトに対してどういう価値貢献できるのか」を擦り合わせて、目標を立てていくイメージです。しかし、もちろん業務改善が得意なエンジニアもいるので、その場合は「業務時間を何%削減します」といった目標を設定します。まず個人で評価シートを埋めて、そのうえで評価者と面談する。あまりにプロジェクトへの価値貢献の視点が足りなかったら調整しますが、基本的には個人でどこを目指すのかを中心にコミュニケーションを図っていくイメージですね。

和田:スマートニュースでは、会社全体のOKRが固まる前に自分のなかでやりたいことを提案してもらっています。そのうえで全社OKRにアラインさせるような目標の立て方を実践していますね。もちろん、全社OKRとかけ離れて、個人目標に寄りすぎている場合は調整します。たとえば、全社OKRでロシアでの事業展開を設定していないのに、「ロシア語を頑張りたいです!」と言われても……ねぇ(笑)。

会場:(笑)

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和田充史(スマートニュース株式会社)

和田:そこを会社として評価するのは難しいので、そのあたりはマネージャーからきちんとフィードバックしています。

櫻井:Rettyの場合、目標の擦り合わせはクォーターごとの業績評価に対して、マネージャーとEMと相談しながら決めます。ユニークな点としては、「プロジェクト以外で本人にやりたいことがあれば、100のうち10%の評価に組み込む」みたいなことをしている点。リクルーティングの強化や開発環境の整備など、自主的な取り組みを評価できるよう、目標設定や評価の際にコミュニケーションを図っています。

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櫻井洋一郎(Retty株式会社)

ここだけの話、ローパフォーマーの評価ってどうしてますか?

続いて語られたのが「目標の評価方法」。メンバーとどのようなコミュニケーションが行なわれているのか、どういう軸で評価しているのか、どんな評価手法を取り入れているのか、さらにはローパフォーマーへのフィードバック方法など、赤裸々に語られました。

小嶋:メルカリは、私のエンジニアへの評価に関して、上長やエグゼクティブメンバーがキャリブレーションしています。もちろん私は、自分のチームメンバーなので当然評価したいのですが、「ホントに技術的な成長はありましたか?」「もっと成長したのでは?」というようなヒアリングが厳格に行われています。また、先ほど「実績値に対して評価する文化がない」という話をしましたが、技術力があればだいたい結果がついてくるんですよね。だからこそ技術力が足りないプレイヤーへのフィードバックは自ずと厳しくなるわけです。でも、その時に何という言葉をかけるのかが重要。「今のプロジェクトでパフォーマンスが出ていないよね」ではまったく意味がないんです。ムカッとされて終わり……。大事なのは、”言うこと”ではなく”伝えること”。「SBI(Situation・Behavior・Impact)」に基づいて、「あなたのあのときの行動・振る舞いが、会社やメンバーにどのような影響を与えているか」を正しく、丁寧に伝える。まだまだ改善できると思う人ほど、具体的なアクションプランに落とし込んで、段階的にクリアしていく方がいいんじゃないかと思います。結局、大切なのは日々の「1on1」であり、相互の納得感なんですよね。

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モデレーターを務めた成田元輝(株式会社メルカリ)

櫻井:Rettyでは設立当初、社長のトップダウンで年俸制を採用していたのですが、ここ最近はグレード制や給与レンジなどの話も出てきて、定期的に改善が進んでいます。先ほどお話ししたエンジニアの評価については始まったばかりで、まだ成果としてのインパクトはありません。これから整えていくフェーズですね。だから、僕のような古参だけではなく、まだ入社して1年半から2年目くらいのメンバーも巻き込みながら、みんなが納得して成長に結びつくような評価制度をつくっていきたいと考えています。ちなみに僕が入社したときは会社が存続するかがわからなかったので、そこまで気にしてなかったですね(笑)。

北林:アカツキには独自のグレーティングの指標があります。これは自分が今、どのような評価をされているか、どういう能力が求められるのかが言語化されているもので、この指標は全社員に公開されています。そのため「このステージにいるから、こういう目標を立てるべきか」というコミュニケーションを行えるんです。そこを軸に目標を立て、評価にそのまま反映される仕組みになります。さらに直接的に評価には影響しませんが「360度評価」もあり、エンジニアは普段仕事をしているメンバーから会社の理念に基づいた行動ができているか、という観点のフィードバックを受けられるという特徴もあります。重要なのは、会社の理念をどれだけ個人が体現できているかという点。そのため現在、経営陣と理念の浸透度を高めていくための方法を議論しているところです。組織が拡大しているフェーズなので、難しいと感じることも多々ありますが、トライアンドエラーを繰り返し、最適解を見つけていきたいですね。

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和田:スマートニュースの評価は、クォーターの期初に設定した目標に対して、どういう結果を出したのか、自己申告してもらう仕組みを取っています。でも、やっぱり評価シートには当てはまらない成果もあるので、そのあたりはきちんと申告してもらったうえで評価するようにしています。OKRの達成度合いだけで評価が決まるわけではないのは、メルカリさんと同じですね。ただ、もちろんOKRを達成したら評価が上がるケースは多いです。また、相対評価ではなく絶対評価なので、すべてのメンバーが高い評価を得ることもありえる。マネージャーの一次評価が終わった後で、VPと全エンジニアチームのマネージャーによりキャリブレーションミーティングを実施します。スキル面はもちろん、採用や他のイベントへの登壇といった実績を踏まえ、正しい評価かどうかについて議論していますね。

エンジニアを成長させる「EMの条件」とは?

各社のEMが評価について赤裸々かつ詳細に語った1時間。後半では、参加者からの質問を交えたパネルディスカッションが行なわれました。最初の質問は「EMにとって大切なスキルとは?」。果たして、ゲストからどのような回答が返ってくるのでしょうか。

北林:スキルというよりも資質として最低限の面倒見の良さは必要ですよね。もっと言ってしまえば、エンジニアの周りで起こっていることや取り巻く環境に対し、正面から向き合えること。そういう状況を楽しめる人こそ、向いていると思います。

小嶋:私が尊敬している上司を見ていて思うのが、スキルが高いかどうかというよりも、どれだけ真摯にその人と向き合っているかどうかということ。人によって態度を変えたりしないし、ローパフォーマーだからといって激昂しない。上司から支持された摩訶不思議なタスクをそのままメンバーに受け流すようなことも絶対しない。言葉もきちんとクリアにしたうえで伝えてくれるし、ときにはメンバーを守るバリアにもなる。メンバーを思いやる気持ちがあることの証だと思うんですよね。

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櫻井:すごくいい話ですね。僕が考えていることとしては、エンジニアのキャリアパスを考えられることだと思っています。そのためにはメンバーの特性を知ろうとすることが必要で。そのためには、「どういうことをやりたくて、どういう方向に成長していきたいのか」について、日頃の1on1でコミュニケーションをすることが大事だと思っています。こうした希望の方向性を知っておくと、機会があったときにその人に沿った仕事のアサインができるようになり、結果的にその人の成長の機会をつくれるのではないかなと思っています。

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和田:EMのミッションはマネジメントがメインになります。なのでエンジニアの目標設定やキャリアパスについて、相談に乗れることは重要だと思います。あと僕自身が考えるのは、最近「サーバントリーダーシップ」などと呼ばれていますが、他のメンバーがベストパフォーマンスを発揮できる環境をつくりあげられること。高校野球のマネージャーのような役割ですね。だから、全体最適化のために自分はコードを書かないという選択ができる人はEMになるべきだと思います。あくまでもひとつのロールでしかないんですよね。

次の質問は「1on1では、何を話していますか?」。各社のEMが大切にしているコミュニケーションの裏側が明らかになりました。

櫻井:僕は隔週で30分ずつやっています。毎回冒頭に「もう2週間が経つね。最近どう?」みたいな話から始まりますね。意識しているのは、「その人がどうなっていきたいか」を軸に話すこと。「会社がどうしたいか」も大切ですが、個人の進みたい方向について話した方がモチベーションアップにつながるし、結果として仕事に熱中できるので。あと時間が余ったら、よく雑談もしますね。お互いの理解が深まるので、意外といいものですよ。

北林:アカツキは人によりますね。毎週やるメンバーもいれば、隔週のメンバーもいる。ちなみに、僕が話す内容の7割は雑談です。目標設定やキャリアパスについてはグロースゴールで共有できているので。「最近こういう記事見た」「これは現場で使えるかもね」といったカジュアルな会話の方が多いですね。あとは会社の特性上、アニメやゲームの話題も多いです。僕自身もアニメ好きなので、そういう雑談が増えてしまうのかもしれません(笑)。

和田:スマートニュースは毎週で1人30分、実施しています。ただ、僕がポンコツなので隔週になってしまっていることが多いのが実情です(苦笑)。基本的には聞くスタンスに徹しているため、会社や僕に対して自由に話してもらうことが多いですね。評価に関しては、月に1回OKRやチーム状況を踏まえてフィードバックしています。

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小嶋:メルカリでも毎週、1人30分やっています。ただ。現在1on1をする人数が多くなりすぎてしまい、チームリーダーのような人をテンポラリで立て、実施。僕はそのうえで彼らと1on1を行い、課題を抽出しています。最近試していることは、1on1の代わりに仕事中にチームメンバーのデスクへふらっと行って「最近どう?」「コーヒー飲まない?」みたいな感じで声をかけてみたりしています。何かしら課題を感じているメンバーほど「ちょっといいですか?」と話してくれるので、今のところ手応えは感じていますね。

そして、ついに最後の質問に。最後は「ローパフォーマーをどのようにパフォーマーにしていくか?」。なかなか答えにくい質問でしたが、ここでも赤裸々な意見が飛び交いました。

和田:誤解を恐れずにいうと、僕はもともと「ローパフォーマーがパフォーマーになる」状況を信じていなかったんですよ。でも、意外と配置転換や異動で輝き始める人が多いし、本人は変化していないと感じていても、周囲の評価が上がる人もいる。つまり、その人のパフォーマンスが発揮されやすい環境はあるということです。なので、積極的に環境を変えてあげるというのは、会社だけでなく本人にとっても有効なのかもしれませんね。

北林:そうですね。僕も「環境やその人が何をモチベーションにして行動するか」が大事だと捉えています。今、チーム内でやっているのが、「ムービング・モチベーターズ」みたいなカードゲームです。10枚の内発的モチベーショニングを示したカードの中から、自分が大切にしているものを3枚選ぶルールなんですが、それぞれ価値観の違いがわかって、おもしろいんですよね。権力が欲しい人がいたら「チームをひとつまとめてくれ」みたいな話をするとうまくいくこともあります。

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小嶋:まず大切なのは現在の能力値をマネージャー、プレイヤーともに納得すること。なので事実を伝えるだけでは意味がない。しっかりとコミュニケーションを図り、現在値を納得してもらって、一緒にアクションプランを考え、なおかつ全力で応援することも伝える。突き放されるとすごく苦しいんですよね。だから、納得してもらうことと同時に孤独を感じさせないことが大切だと思います。EMを味方だと思わせるというか、そういうコミュニケーションが大切ではないでしょうか。

「EMは人によって態度を変えたり、ローパフォーマーを激昂したりしてはいけない。メンバーを知ることに常に真摯であれ」「EMは技術の最後の砦」などなど、EMたちからの金言が続出した質疑応答コーナー。あっという間の2時間でした。

今回のイベントを通して感じたことは、各社の評価方法は違えど、抱えている悩みや課題は共通しているということ。この取り組みを通じて、エンジニアにとってより働きやすい企業カルチャーが少しでも醸成されれば幸いです。また「Engineering Manager Drink Meetup」は、今後も開催される予定。次回開催は未定ですが、また是非皆さんとお会いできることを楽しみにしています。

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懇親会の様子

プロフィール

和田充史(Wada Atsushi)
スマートニュース株式会社 Engineering Manager。大学では法学を専攻。在学中に法律に向いてないことに気づき、SI系企業に就職。 Javaでの銀行基幹システムのWeb化など開発を行う。 仕様策定中であったJSFの調査、執筆経験などを経て、 2014年2月 LINE Fukuoka株式会社へ開発組織設立・運営のため参画。 同社の副開発センター長および、LINE株式会社 LINE KYOTO開発室室長を経て、 2018年10月よりスマートニュース株式会社にEngineering Managerとして入社。 エンジニア採用や組織設計などにも従事する。


北林拓人(Takuto Kitabayashi)
株式会社アカツキ Client Engineer。2016年に株式会社アカツキへ新卒として入社。クライアントサイドエンジニアとしてチーム配属以降、サーバーサイドエンジニアとしても機能実装を行い、直近では自身のプロジェクトの新機能開発のチームリーダーに加え、他プロジェクトのサポートや新卒育成なども行っている。認定スクラムマスター。価値観ババ抜きインストラクター。


櫻井洋一郎(Yoichiro Sakurai)
Retty株式会社 Engineering Manager。東京大学大学院情報理工学系研究科を卒業後、NECで開発を6年間した後、Retty株式会社に入社。 2度のiOSアプリリニューアルやサーバサイドKotlinを使ったAPIサーバの開発、Docker・Kubernetesを使った社内開発環境の構築などを担当。 EM歴は2.5年ほど。EMを1度降りて再度EMになった経緯も。 現在は14人のチーム(非エンジニア含む)でEMをする傍ら、会社のエンジニア評価制度の策定にも関わっている。


小嶋仁司(Hitoshi Kojima)
株式会社メルカリ エンジニアリングマネージャー/Frontend。大手Webメディアで働いた後、Flashの表現力に感嘆し、フリーランスでFlash Developerとして働く。その後、Flashの衰退とともにHTML/JS/CSSにスイッチ。ゲームの受託開発などを行う。2015年にメルカリに入社。Web/WebView開発に従事。今はPWAに興味津々。


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