「僕らは最初から富士山ではなく、エベレストに登ると決めている」メルカリを支える韮人材談義全文

「あの、ちょっと、メルカンで取り上げてほしい話があるのですが。」

ある日の編集部に、そんな相談を持ちかけたのはメルカリ執行役員VP of Corporateの横田淳。早速、本人に話を聞いてみると、「韮(ニラ)のような人材と、今のコーポレート部門を取材してほしい」とのこと。わからない読者のみなさんのためにご説明すると、韮人材とは「一つの専門分野に深く根ざしながら、複数の分野にも造詣が深い人材」、と横田は言う。

メルカンでは今年4月に横田へインタビューを実施し、「人材や組織の韮化」について話を聞いたばかりでしたが、どうやらコーポレート新体制後の経験から「韮人材の具体性」が見えてきたのだとか。

メルカリと言えば「プロダクトが強い会社」というイメージを抱く方も少なくありませんが、会社の基盤をつくるコーポレート部門も侮るなかれ。今回のメルカンでは、世界レベルのコーポレート体制を築こうと、日々奮闘する横田を含めたリーダーたちが一堂に集結。FP&A(Financial Planning & Analysis)ディレクターの笹倉宙希、マネージャーの大塚喜子、そしてCorporate Planningの鹿倉良太。四者四様の意見がぶつかり合う、自由闊達な「韮人材談義」を(ありのままに)お届けします。

「未知の領域に足を踏み入れたことで、ファイナンスの捉え方が変わりました(大塚)」

ー横田さんは三度目のメルカン登場ですね。改めまして、今回のテーマは?

横田:今回のメルカンでは、僕たちが今一緒に働きたい人物像、つまり「韮人材」について、本音で話そうと思っています。このテーマにぴったりな3名に集まってもらいました。

ーかなりストレートなテーマですね(笑)。以前、横田さんはメルカンで「韮人材」について話をしていましたよね。この「韮人材」とはどんな人を指すのか、説明していただけますか?

横田:一言で表すと……「一つの専門分野に深く根ざしながら、複数の分野にも造詣が深い人材」。こう話すと、「浅くて広く」と勘違いされるんですけど、僕の考えている韮は縦も横も広いんですよ。要するに、面積が広い人材。これは名村さん(メルカリ執行役員CTO)も同じことを言っていて。どんなボールでも拾えると、それだけスピードもクオリティも当然上がるんですよね。全員にそれを求めるのは難しいかもしれないですが、マネージャーや役員には、ある程度の韮化を求めていきたいと考えていて。

横田淳(執行役員VP of Corporate)

ー今年4月に横田さんがメルカリVP of Corporateに就任して、早くも3ヵ月が経ちますよね。実際に、人と組織の韮化を進めてきたと思うのですが、感触はいかがですか?

横田:かなり新しいチャレンジをしていて、きちんと結果も出てきています。次のステップはきちんと仕組み化して、組織が自走できるような状態をつくること。今日ここに集まってくれた3人は、まさにその部分を担ってくれる韮人材ということです。あとは「韮ローテーション」も徐々に増えてきているかな。

ー「韮ローテーション」? 何ですか、それは。

横田:コーポレートサイドのメンバーがビジネスサイドに異動したり、逆にビジネスサイドのメンバーがコーポレートサイドに異動することです。今後、より頻繁に起きると思っていて。そのくらい専門領域をカオスに渡り歩けるようなメンバーが、徐々にメルカリに増えている。それを僕は「韮ローテーション」と呼んでいます。

ーなるほど、理解しました(笑)。

笹倉:たしかに、僕は管理会計が主軸ですが、プロジェクトベースだと自分の専門領域からはみ出た領域で意見を求められるケースが増えたような気がしますね。

笹倉宙希(Financial Planning & Analysis ディレクター)

鹿倉:僕なんか、もはや専門領域すらなくなってきてて……(笑)。一応、これまでは会計やガバナンスの領域が専門でしたが、今はまったく違うことをやっていますよ。それこそフリマアプリ「メルカリ」だけじゃなく、決済サービス「メルペイ」にも関わっているので、金融や決済に関する知識も必要になる。しかも、深く……。直樹さん(メルペイ代表取締役)とも対等に議論しなければならないので、もう必死ですよ。

横田:コーポレートに関する知識と同じくらい事業を理解しなければならないわけですよね。まさに韮。

大塚:それは私も思いますね。今、私はFP&A(Financial Planning & Analysis)としてメルカリの事業計画や経営計画を数字に落とし込み、実行する役割を担っているのですが、これまでのPL(損益計算書)を軸としたコミュニケーション手法では、経営の意思決定にまったく良い影響を与えることができないと気づいたんです。

ーどういうことですか?

大塚:フリマアプリ「メルカリ」というワンプロダクトを、この巨大な組織で動かしているので、ファイナンスだけでは何も解決されないわけです。それこそプロダクトのヘッドやマネージャーに話を聞きに行き、プロダクト目線でファイナンスを捉えなければならない。未知の領域に足を踏み入れたことで、ファイナンスの捉え方も変わりました。事業やプロダクトサイドの意思決定を理解できたことが、私にとっての韮化かなと。

大塚喜子(Financial Planning & Analysis マネージャー)

横田:それは大事っすね。

大塚:率直に言うと「経営陣はどのようなPLを見れたら、意思決定しやすいか?」という話に尽きるわけです。各項目が細分化されていないPLを見せても、結局プロダクトとして積極的に何に投資すべきか判断できなくなる。例えば、今だとキャンペーン施策を行うGrowthチームに数字の議論が偏りがちになるのですが、本来はそうじゃない。その土台をつくっている「UX開発」や「KYC(Know Your Customer:顧客確認)」など、アプリ内の仕組みすべてが最終的にGMV(Gross Merchandise Value:総流通総額)につながっているはずなんです。でも、その前提を無視したままコストと繋がりやすいキャンペーンなどの話で終止してしまうと、メルカリにとって良くない意思決定を招いてしまう。PLは結果なので、源流であるプロダクトの側面を深く捉えること。それが大事だと思いますね。

「ディレクターの役割は、経営に必要な材料をいかに拾うか(鹿倉)」

ー笹倉さんは2019年7月に、Finance & IRのマネージャーからディレクターになりましたよね。より韮化が求められるポジションだとは思うのですが、いかがですか?

笹倉:マネージャーのときよりも、より経営目線が求められるので、より広く、より深い、韮的思考はますます重要になると感じています。あと直接的にマネジメントする人数が減ったので、自由度はかなり増しました。今はメルカリにディーブダイヴしていますが、それが終わればメルペイにディーブダイヴするかもしれない。まるでどこにも属さないように、自由に動けていると思いますね。

大塚:笹倉さんがディレクターを担ってくれたことで、ある程度コーポレートサイドをお任せし、私はビジネスサイドにフォーカスできるようになりました。経営陣へのレポーティングも笹倉さんが担ってくれるので、力が分散することは減ったと思いますね。とても助かってます。

鹿倉:経営の意思決定って「材料」が肝心だと思うんですよね。メルカリは1,800人規模の企業になってきて、これまで通りVPやマネージャーだけでは、材料が拾いきれなくなってきている。ディレクターの役割や期待は、そこの部分をいかに担うかじゃないですかね。縦横無尽に動き回る。まさに韮人材の象徴なんじゃないかなと。マネージャーも韮人材ですが、ディレクターは、より「韮っている」人材だと思います。

鹿倉良太(Corporate Planning マネージャー)

ー「韮っている」(笑)。

横田:マネージャーって、5人から10人くらいのメンバーをマネジメントしていると思うんですけど、ディレクターは、ほぼマネージャーのマネジメントはしないんですね。あれ、今って笹倉さんは何人マネジメントしているんでしたっけ?

笹倉:今は2人ですね。

横田:そのくらいですよね。これまでマネジメントに割いていた時間を、別の時間に割けるわけです。VPですら10人くらいを見るわけですから、もしかしたらディレクターが一番マネジメントせず、会社や組織のことを考えられるかもしれませんね。あ、それで言うと、メルカリのVPはもっと現場を見て働くべきだと思っていて。

ー横田さん、いきなり、どういうことでしょうか(汗)。

横田:ディレクターやマネージャーを頼りつつも、さまざまな現場に入り、VP自身が韮化しなきゃいけないと思ってて。マネージャーのおかげでディレクターにも考える時間ができ、ディレクターのおかげでVPも考える時間が増えると思うんです。その時間をもっと有効的に使わなきゃいけない。マネージャーが縦のマネジメントだとすると、ディレクターやVPは縦横斜めのマネジメントなんじゃないかな。役割が広がれば広がるほど、韮化は避けられないというか。

笹倉:深い軸足があって、そこからじわじわと外に広げていくイメージですね。領域をピボットしながら楽しめる覚悟。

鹿倉:領域を自分で勝手に決めつけないってことですよね。僕なんか、もはや専門領域がなくなってきてて……(二度目)。

横田:鹿倉さんは超越してますよね(小声)。

鹿倉:色んな場所に自分が存在していて……プロジェクト単位で上や下に就くメンバーも異なるので、それぞれの特性を理解しながら、やりたいことを実現していくわけです。僕は組織から逸脱している存在ですね。

横田:鹿倉さんは、マネージャーなんですけど、ディレクター的でもある……何て言えば良いのかな。「その他(全部)」みたいな感じですかね(笑)。

一同:「その他(全部)」!(笑)。

笹倉:本当のリベロは、リさん(メルカリ社長室兼コーポレートリーガル マネージャー)ではなく、鹿倉さんなのかもしれないなあ……(小声)。

横田:そもそもメルカリは、まだまだ若い会社じゃないですか。なので、どのチームにも属さない仕事がたまにあるんですよね。そういうボールを誰に預ければいいのか? というときに鹿倉さんみたいに「韮ってる人」は、預けやすいんですよ。ちゃんとボールをもらって、走ってくれるので。

大塚:組織から事業を考えると、おそらく硬直化するので、事業の後に組織が付いてくるのが理想なのかもしれませんね。FP&Aが、本来のFP&A以外の仕事をしていたとしても、別にそれは必要だからしていることであって、チームの名前はどうでもいいかなと。そういう動き方をしている人がベストですね。柔軟性というか。あとは突破力、強引さも大切!

ー強引さ!

大塚:笹倉さんは、柔軟だけど強引さもありますよね(笑)。

笹倉:あ、ありがとうございます(小声)。

横田:変化するだけでなく、成果も出さなかきゃいけないので、そうじゃなきゃやっていけないですよね。

笹倉:とにかくどんな変化球であれ、打席に立ってバットを振る。あとはホームランを打つまで、振り続ける。すごくシンプルな話だと思いますけどね。

鹿倉:さっき、横田さんから「ちゃんとボールをもらって走ってくれるので、助かってます」って話がありましたが、ボールを持っていく先なんてほぼわからないですからね(笑)。

横田:はっはっはっは(笑)。

鹿倉:なんとなく周りと話し合いながら、「ここがゴールかもしれない」って信じて走る感じですよ。ちょっと何言っているかわからないか(笑)。でも、目的はしっかり考えることは大事ですね。ビジネスドライブした状態で、「なぜ、今このボールを預かっているんだっけ?」と考えること。「形式にこだわらない代わりに本質にこだわれ」、ですね。そして、めげないこと(笑)。

大塚:めげない(笑)。たしかに。

笹倉:最近、横田さんに「メンタルが鬼のように強いですね」と話したことがあったんですけど、横田さんから「強くないですよ。怒られることを前提に考えているんです」と返されて(笑)。

横田:はっはっはっは(笑)。

笹倉:怒られることを前提にしているんだったら、うまくいったらラッキーくらいで捉えられるなと(笑)。そう考えると、メンタルは強くなると思いました。

横田:あの……常に怒られたいという趣旨ではないですよ(笑)。自分が見ている組織は自分が想像しないことが起きたほうがいいと思っているんですよ。もちろんすべてがスコープから外れることはないと思いますが、斜め上からのプラスの提案とかがあると、良いですよね。

鹿倉:僕の場合、想定外なことばかりなので、すべて「想定内想定外」みたいな感じですかね……ちょと何言ってるかわからないか(小声)。

横田:あ、しっかり伝えておくと、韮人材である以前に、メルカリ・メルペイへの事業理解、そしてミッション(新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る)とバリュー(Go Bold,All for One,Be a Pro)への共感は絶対に必要ですよ。テクニカルな領域だけを手がけたいと思っている人は、メルカリにはフィットしないかもしれませんね。

「僕らは最初から富士山ではなく、エベレストに登ると決めている(笹倉)」

ーそれでは、そろそろコーポレート部門の未来について教えてください。

横田:未来ですか? 世界一ですよ。最終的にメルカリは世界を目指しているので、コーポレートだって世界を目指さなきゃ、ダメですよ。

笹倉:事業を山に例えると、どこの山を登るのかって話なんですよね。3,700メートルの富士山を登るのか、8,000メートルのエベレストを登るのか。登る山によって、練習時間も装備も違うわけじゃないですか。僕らは最初からエベレストを登ると決めているので、例え今が3,700メートル地点だとしても、まだまだ先は長いと思える。そこに意識を向けて仕事しないと、個々人の目標の持ち方が変わってきますよね。エベレストに登るためには、英語も頑張らなきゃいけない(笑)。英語も装備の一つなので。

横田:僕、休日はマグロを釣っているのですが、道具のセッティングや心構えを完璧に仕上げるんですよ。そのうえで釣れるか釣れないかの勝負をしているのに、へなへなの竿(さお)で来られても話にならないわけです(笑)。エベレストを登るのに足りない装備なんてないですよね。サンダルでエベレスト登らないでしょ?

大塚:例えが、マグロ釣り(小声)。

笹倉:ディレクターという立場上、経営陣とディスカッションする機会が増えているんですけど、改めて本気でエベレストを目指しているんだなと感じますね。投資やキャッシュフロー、資金繰りなどのディスカッションを通じて感じるのは、決して小さくまとまろうとしない。必ず「グローバルであれば」という言葉が付いてくるわけです。だからこそ、僕も常に視座を上げて話すように心がけていますね。

横田:僕としては当たり前の基準を上げたいんですよ。「すごくがんばったね、お疲れ様!」というのはいいけど、それってすごく高い目標をクリアしたと思い込んでいるから。その基準をどんどん底上げして、コーポレート全体のレベルを高めていきたいんです。満足レベル、感動レベルを高めるというか。

鹿倉:まあ、楽になることなんて、この先ないですからね。設計しては変え、設計しては変え……その繰り返し。

ー非連続な「スクラップアンドビルド」ですね。

鹿倉:本当にそう。「呼吸するようにスクラップアンドビルドする」。これは横田さんの名言ですね(笑)。

大塚:ひーひーと言いながら、半年以上かけてつくった管理会計シートも、半年間で差し替え、お陀仏ということもありましたね(笑)。そんな会社なので、スクラップアンドビルドの繰り返しですよ。

一同:(笑)

横田:メルカリは創業7年目に突入し、東証マザーズへの上場も果たしました。最低限の基盤はあるんですけど、これは全部アップデートしていかなければならないんですよね。もちろん今の延長線上でつくり替えるわけですが、当たり前の基準も上げなきゃいけないし、会社も成長し、変化するわけで。会社や自らの価値観や方法を否定することも増えていくと思います。「今のメルカリさんって人も増えて体制が整ってますね」なんてことを外から言われるのですが、まったくそうじゃないんです。大変なんです。

鹿倉:「今の最善の答えを出し続ける」ってことに尽きる気がしていて。過去を否定するのではなく、過去を糧にしていかないといけない。仕組みをアップデートするために、過去から学びたい、って感じかな。「あのときはイケてたと思っていても数ヶ月後、まったくイケてなかった……」みたいなことは山のようにありますよ。そういう意味では常に自分を否定しているのかも(笑)。

横田:変化に柔軟なのは、健全じゃないですかね。「先輩がつくった仕組みなので、変更できません」みたいなのって最悪じゃないですか。自分がお世話になった先輩がつくってきたものを壊さなければならないので、辛いけど、もっと良くするために壊す、みたいな。しかも、壊すなら絶対に過去より良いものをつくらないと意味がない。プレッシャーもかかりますが、それをやる他ないと思いますね。

大塚:私、前職時代に上司から「仕事で変だなと思ったことがあれば、躊躇せず、すぐに言ってください」と言われたことがあって。その感覚は一ヶ月や二ヵ月も経てば、すぐに忘れてしまうので、入社してすぐに言われたんです。勤続年数が長いメンバーが、むしろ後輩から学ぼうとするカルチャーがあって。それを体感したとき、変わり続けてきた会社だからこそのナレッジだなと思ったんですよね。

横田:そういうコンセンサスは本当に大事ですよね。僕の場合、これまでのコーポレートは小泉さん(メルカリ取締役社長兼COO)がつくってきたもの。でも、小泉さんは「どんどん変えてくださいね」と言ってくれました。だから思い切って、蹴飛ばしてでも前に進んでいこうと。小泉さんもそれを望んでいるわけですしね。

笹倉:僕自身のモチベーションにもなっているんですけど、勇気を持って変化を起こすことで、経営の意思決定に深く関われることもある。大きなプレッシャーではありますが、自分の提案によって、経営の舵を変え、きちんと結果を出せることができるんです。それを許容してくれる経営にも感謝ですね。

鹿倉:大きな意思決定をできることも嬉しいけど、任せてもらえることって、すごく大きなモチベーションですよね。ところで横田さんは、何をモチベーションに仕事をしているんですか?

横田:僕ですか……ちょっと人と違うかもしれない(小声)。メルカリのポテンシャルに寄与しているとき、ですかね。そもそもメルカリに入社した理由が、メルカリの「成長性」なんですね。マーケットプレイス、そして決済。市場規模も大きいですが、世界を目掛けて成長を歩んでいるメルカリは大きなポテンシャルがあるぞと。成長度合い、というか。そのポテンシャルを実現している状態に、モチベーションや喜びを感じていますね。

笹倉:僕も一緒ですね。そんな甘くないし、辛いですが、世界は無理な話ではない。

鹿倉:個人単位というよりも、会社の意思決定に関わること。そしてメルカリのポテンシャルをグローバルで発揮すること。この感覚は大事ですね。そうなっていくだろうなという感触を得られるのも、魅力だと思いますよ。

横田:あ、そういえば。漫画の島耕作(『課長島耕作』)にも、そんなシーンがありましたよ。自分がいい暮らしやいい仕事をするためには、会社を成長させなきゃいけないって。自分の成功よりも、会社の成功が大事なんだと。

ーなるほど。

横田:さまざまな考え方がありますが、ミッションはただ一つ「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」。そのための体制、そのための仕事、そのための人なんです。僕もその一人。

ー大塚さん、話の収集がつかないので、まとめていただけますか……。

大塚:つまり、韮は手段ですが、プロダクトや会社を変え、成長させるためには、韮人材でい続けなければならないということ。それを前提に、この先のグローバル化があるのではないでしょうか。組織が成長して、固まっていたら、そもそも韮化は必要ないかもしれませんからね。今のメルカリは時々刻々と事業が変化しているので、組織もそれに合わせて変化していかないと、企業としてグローバルにスケールしていかないと思います。なので、韮化は大事。

一同:まとまった!

横田:メルカリのコーポレート部門に少しでも興味を持っていただいた方がいましたら、LinkedInTwitterからでも、気軽にどんどんご連絡をいただきたいですね。ところで西丸さん(モデレーター)、これ記事化できますか?

(完)

横田淳(Jun Yokota)

執行役員VP of Corporate。株式会社エヌ・ティ・ティ・データを経て、株式会社サイバーエージェントに入社。グループ全体のコーポレート業務に従事する傍ら、多数の新規事業やグループ会社の経営支援、特命案件業務に従事。経営本部長、執行役員を歴任。株式会社 AbemaTV取締役として動画事業の立ち上げ等に尽力。同社を退社後、2017年6月にメルカリ・ソウゾウに入社、執行役員に就任。2017年11月、メルペイ取締役に就任。2019年4月から現職。趣味はマグロ釣り。

笹倉宙希(Yuki Sasakura)

Financial Planning & Analysisディレクター。半導体メーカー営業等を経て30歳でキャリアチェンジし、インターネット業界へ。2009年、「出前館」を運営する夢の街創造委員会(株)で経営企画・IRを担当。その後、2011年に株式会社ディー・エヌ・エーへ入社。管理会計を軸としながら事業管理部長、経営管理部長、経理部長、コンプライアンス・リスク管理部長を経験。2018年、子会社のSHOWROOM(株)に出向し取締役として管理部門を管掌。2018年9月、メルカリにジョイン。

大塚喜子(Yoshiko Otsuka)

Financial Planning & Analysisマネージャー。2010年、新卒で三井住友銀行へ入行。国際部門で、海外大手企業やプロジェクトファイナンス等の審査、及びグループ全体の与信ポートフォリオを企画/管理。2016年、ファーストリテイリングへ入社。財務・経営企画チームで大型設備資金調達、グループ予算策定、グループ中期計画策定等企画業務全般に広く従事。並行して新規国立上げPMとして、新規国の法人設立・新店舗立上げをリード。 2018年7月、メルカリに参画。

鹿倉良太(Ryota Shikakura)

Corporate Planning 。IPO内部統制コンサルを経て、2008年Beenos株式会社へ入社。財務経理責任者兼内部統制室長を歴任。2013年よりサイバーエージェント内部監査室 室長。2018年7月より、メルカリに参画。

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